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  左半邊的翅膀吼 2017-12-15 00:00:00

  一、關(guān)鍵性問題分析 （一）學(xué)會正確地提出問題 戰(zhàn)略思考過程的diyi階段是正確指出情況中的關(guān)鍵問題。每一個面臨問題的人都自然會用自己的方式努力洞察問題的關(guān)鍵。在解決問題過程中，有效的方法是一開始就要以便于發(fā)現(xiàn)解答的方式列出問題。 舉例來說，假設(shè)某一公司加班加點(diǎn)問題日益嚴(yán)重，導(dǎo)致利潤下降，如果我們問：減少加班加點(diǎn)要解決哪些問題？將可能有如下的許多回答： A.在規(guī)定的工作時間內(nèi)努力地工作；B.縮短午飯時間和喝咖啡休息時間； C.禁止長時間打私人電話。 一些公司邀請全體雇員來參加無缺點(diǎn)運(yùn)動和質(zhì)量控制小組以便努力降低生產(chǎn)成本。提高產(chǎn)品質(zhì)量的公司就經(jīng)常運(yùn)用這種征求問題解答的方法。大家的意見被集中上來，經(jīng)過篩選，Z后被應(yīng)用到工作改進(jìn)中。但這種方法有內(nèi)在的局限性，它沒有指出問題的根本解決辦法，而是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。現(xiàn)在回到上面加班加點(diǎn)的問題上，假如我們設(shè)想要從根本上解決問題，那我們就會問：為了完成公司的所有任務(wù)，公司的勞動力是否充足？ 這一問題的回答只能是“是”或“否”。為了得到肯定的回答，就需要作大量的分析，可能包括將該公司與同行業(yè)的公司進(jìn)行比較，考察每一個雇員的勞動量和自動化程度，計(jì)算機(jī)化程度以及公司的經(jīng)濟(jì)效益的變化趨勢。另一方面，在仔細(xì)研究了公司的銷售記錄、每個雇員的利潤、直接人員和輔助人員之間的比例，并與其它公司進(jìn)行比較之后，回答也可能改為否定的，即公司的現(xiàn)有人員并不充足，這就得到了問題的根本解答。解決的辦法是，增加人員，應(yīng)用通常的管理數(shù)據(jù)就能證明其有效性。如果公司采納了這個辦法，獲得所希望的結(jié)果的可能性就會增加。用這種方法，理智的分析就可以取代感情的爭論。但是，并非只有這樣的提問方式，才能解決問題。我們還可以這么提問：雇員的工作能力能適應(yīng)他們的工作性質(zhì)嗎？ 這個問題的提出與前一個問題一樣，可以引伸出可能解決問題的辦法。如果回答是否定的，是指缺乏合適的人選，解決的辦法或是培訓(xùn)雇員或是從其它地方招聘有才能的人。相反，如果回答是肯定的，這就意味經(jīng)常加班加點(diǎn)的癥結(jié)不是工作性質(zhì)，而是工作量的問題。因此，解決問題的關(guān)鍵就不會是培訓(xùn)和招聘人才，而是增加勞動力。如果正確地提出了以解決問題為目標(biāo)的關(guān)鍵，并且所進(jìn)行的分析也是正確的，那么即使是用不同的方式開始提問，用不同的途徑來尋找解決問題的辦法，Z后的答案也會是一樣的。在任何一種情況中，有關(guān)工作性質(zhì)和工作量的提問都能導(dǎo)致討論趨于問題的焦點(diǎn)，比較容易得到明確的結(jié)論。強(qiáng)調(diào)正確地提出問題，無疑是很重要的。正如在許多建議箱中所看到的那樣，訓(xùn)練有素并受過啟發(fā)而提出正確問題的人，將不會提出一些含糊不清的建議。他們中會產(chǎn)生具體的實(shí)質(zhì)性的意見。 由于抓不住關(guān)鍵性問題，現(xiàn)在太多的高級經(jīng)理迫使他們自己和下屬人員過分憂慮，擔(dān)心他們的努力以失敗或受挫而告終。只有重視和正確掌握關(guān)鍵性問題，才能形成以解決問題為目標(biāo)的提問。清楚了解已經(jīng)確定了的問題性質(zhì)，能造成一種促使人們找到創(chuàng)造性結(jié)論的壓力。如果關(guān)鍵性的問題未被確定或者問題還沒有弄清，富有創(chuàng)造性的思想就不能得到充分發(fā)揮。因此，充分暴露問題的要點(diǎn)，換句話說，確定關(guān)鍵性問題，對發(fā)現(xiàn)解決問題的辦法是至關(guān)重要的。在Z初階段，Z重要的是通過研究來縮小關(guān)鍵性問題的范圍。 (二)問題的抽象過程 抽象過程的diyi步是運(yùn)用“腦力激蕩術(shù)”和征求意見的方法，集中并詳細(xì)列出公司與競爭對手相比的不利條件。然后將這些條件按它們的共同點(diǎn)歸納成幾個要點(diǎn)。第二步是將有共同特性的現(xiàn)象合并為一類，以每類為單位再次檢查并問一下這一類提出了什么關(guān)鍵性問題。在尋找解決問題的辦法之前，務(wù)必弄清問題產(chǎn)生的根源。這樣，抽象過程能使我們看清關(guān)鍵問題并避免過分強(qiáng)調(diào)某一因素的重要性。一旦抽象過程結(jié)束，我們必須確定下一步能找到解決問題辦法的正確方法。當(dāng)解決問題的辦法原則上確定后，留待完成的任務(wù)就是如何擬訂詳細(xì)的行動計(jì)劃。不管解決問題的辦法是多么wan美，到付諸實(shí)施以前，它是一點(diǎn)用處也沒有的。許多公司的經(jīng)理總想簡化確定關(guān)鍵性問題和付諸實(shí)施之間的必要程序，跳過中間步驟，直接進(jìn)行管理的改進(jìn)計(jì)劃和具體活動的組織。實(shí)上，即便是Z有才華的diyi線的經(jīng)理也不能只通過一個步驟就能使抽象計(jì)劃變?yōu)樾袆印：竺?，我們將看到一些比較詳細(xì)的中間步驟的例子。這種從抽象逐步轉(zhuǎn)化為具體的改進(jìn)計(jì)劃的程序的特點(diǎn)是注重在關(guān)鍵性問題上尋找解決方法。 (三)關(guān)鍵問題圖的運(yùn)用 關(guān)鍵問題圖對具有計(jì)算機(jī)程序經(jīng)驗(yàn)或在決策時運(yùn)用決策樹的經(jīng)驗(yàn)的人來說是熟悉的。它的特點(diǎn)是將整個問題分解為兩個或兩個以上既相互排斥又互相補(bǔ)充的子問題，然后再對這些子問題重復(fù)進(jìn)行的過程，直到Z后分解出的各個子問題都能比較容易地得到解決為止。運(yùn)用這種方法，即使原來看起來大得難以解決的問題，也能逐漸地分解為一系列較小的問題。這里的訣竅是，Z后的子問題經(jīng)過人們的努力是可以管理的，其結(jié)果也必須是可以確定和量度的。 例如，某一個公司的產(chǎn)品A由于成本上升，競爭力急劇下降。成本必須降低，但怎么降？公司環(huán)境和產(chǎn)品A的歷史發(fā)展情況和變化將決定如何來回答這一問題。戰(zhàn)略家決不會不分析客觀因素，就簡單地憑經(jīng)驗(yàn)和直覺輕率地得到解決方法，他們會拿出一張白紙，畫一張關(guān)鍵問題圖。其推理過程如下： 當(dāng)產(chǎn)品A的制造成本過高時，首先應(yīng)考慮的是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。如果產(chǎn)品A是按現(xiàn)有規(guī)格制造，并由于成本過高失去競爭力，那就表明產(chǎn)品的設(shè)計(jì)水準(zhǔn)過高了。但這并不一定表明我們應(yīng)立刻改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)。在改變之前，我們必須研究顧客的基本需要和愛好，然后估計(jì)在競爭中愿意放棄多少市場份額，以及如果按產(chǎn)品A的現(xiàn)有實(shí)際制造成本以較高的價格出售它會對利潤產(chǎn)生什么影響。如果我們確信產(chǎn)品A在萎縮的市場中能贏得比盈虧相抵更多的利潤，那么下一個工作ZD應(yīng)該放在擴(kuò)大銷售領(lǐng)域上。例如，可以發(fā)動一場較大規(guī)模的廣告運(yùn)動，使一部分合適的顧客信服產(chǎn)品A，以它的高價格代表它的高質(zhì)量。（富豪、保時捷和奔馳汽車就是用這種方法成功地把它們“高出的”生產(chǎn)成本轉(zhuǎn)嫁給了顧客。）但是，假如由于固定的價格政策或較小的市場規(guī)模使我們未能將產(chǎn)品A的高成本轉(zhuǎn)移給顧客，那么在這種情況下，Z好的辦法是運(yùn)用價值分析法和價值工程法。目前，這兩種方法是每個日本制造商用于日?？刂破髽I(yè)經(jīng)營活動的主要手段之一。使用這兩種方法的目的是從價格的角度，考察和分析購進(jìn)的材料或零部件是否合理，以便制定降低成本和開發(fā)新產(chǎn)品的規(guī)劃。對購進(jìn)物資進(jìn)行研究，檢驗(yàn)它們的質(zhì)量和可靠性是否適用于某種特殊產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和功能為價值工程法；檢驗(yàn)它們的成本對產(chǎn)品的價格來說是否合理為價值分析法。同樣，對生產(chǎn)工程、成本結(jié)構(gòu)和供貨一方都要進(jìn)行類似的檢驗(yàn)。 現(xiàn)在回到我們所舉的例子上，假設(shè)對產(chǎn)品設(shè)計(jì)費(fèi)用和市場需求之間的比價經(jīng)過充分權(quán)衡以后，得出的結(jié)論是產(chǎn)品A停留在目前的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上不可能獲利。在這種情況下，價值分析法和價值工程法可以幫助我們形成能使產(chǎn)品A在市場上有競爭力的必要條件。請記住，市場是由產(chǎn)品A和它的競爭對手組成的。任何產(chǎn)品都不是在沙漠中或月球上出售；產(chǎn)品價格和它們所服務(wù)的一部分顧客是在競爭環(huán)境中決定的。如果市場上所有的制造商都生產(chǎn)同樣高質(zhì)量的產(chǎn)品，其銷售價格也都較低（也就是邊際利潤較少），那該怎么辦？在這種情況下，如果公司為了降低成本，修改產(chǎn)品A的設(shè)計(jì)，將會遭受慘重?fù)p失。比如，即使在技術(shù)上已被證實(shí)利用塑料外殼代替金屬外殼是可行的，新產(chǎn)品也將因其價格低被排擠出市場，原因是顧客已經(jīng)偏好高質(zhì)量的產(chǎn)品，在他們看來，低價產(chǎn)品的質(zhì)量低劣。 然而，價值分析和價值工程的技術(shù)不是在真空中安全地使用的。設(shè)計(jì)人員不可能躲在象牙塔里在不了解市場發(fā)生的情況下虛構(gòu)節(jié)省費(fèi)用的設(shè)計(jì)方案。在我們所描繪的情況中，提高競爭活力的Z好辦法是找一種Z有競爭力的與產(chǎn)品A同類的產(chǎn)品，將它們完全拆開并在每一個方面仔細(xì)地加以比較，如組合方法、零部件的數(shù)目、材料和零部件的質(zhì)量等等。這可以使公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品A的那一部分或那一方面與它較高的成本直接相關(guān)。這樣，通過運(yùn)用價值工程法，我們就可以將和競爭者有關(guān)的這一部分或這一方面的成本降低，而并不影響產(chǎn)品A的市場競爭力。同時，我們的調(diào)查也可能表明，雖然產(chǎn)品A的成本已是夠高了，但競爭者的產(chǎn)品所用的材料質(zhì)量還要高，所用的裝飾還要好。在這種情況下，我們可能需要改進(jìn)產(chǎn)品A的材料規(guī)格或設(shè)計(jì)，并接受較高的成本。 每一種分析都需要一定的技能和經(jīng)驗(yàn)，而且只有不斷掌握準(zhǔn)確的市場信息才能認(rèn)真著手進(jìn)行。市場意識強(qiáng)的公司有規(guī)律地收集市場信息，定期開展分析。市場意識弱、偶然收集市場信息的公司是不會像他們那樣幸運(yùn)的。如果這些公司也希望每一項(xiàng)分析有可靠的結(jié)果，則需要作出額外的努力來填補(bǔ)他們在市場信息方面的差距。正確的經(jīng)營戰(zhàn)略不可能建立在零碎的知識和片面的分析上。如果這種戰(zhàn)略碰巧產(chǎn)生了好的結(jié)果，只是一種僥幸或靈感。真正的戰(zhàn)略家不依賴它們，而是依賴較可靠的成功訣竅。 二、關(guān)鍵因素分析 當(dāng)資金、人力和時間像今天一樣珍貴時，把有限的資源集中在能決定企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵功能領(lǐng)域是至關(guān)重要的。僅僅像競爭對手那樣調(diào)配資源不會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。如果你能確定你的工業(yè)部門的成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，并將資源的正確組合調(diào)配給它們，你就可能使自己處于一個真正有競爭優(yōu)勢的地位。 確定成功的關(guān)鍵因素并不總是很容易的。戰(zhàn)略家在處理過程中基本上有兩種方法：diyi，盡可能富有想象力地剖析市場，確定市場的關(guān)鍵區(qū)隔；第二，找出是什么因素使盈利公司不同于虧損公司，然后分析兩者之間的區(qū)別。 （一）剖析市場 如何將市場分解成幾個主要的區(qū)隔，作為集中分配主要資源的diyi步。 公司的產(chǎn)品由上到下地排列在左邊的縱軸上。要注意的是，該公司不是將所有油船都看作同樣的產(chǎn)品，而是把它們按大小進(jìn)行分類。排列在水平軸上的每一產(chǎn)品系列的不同顧客有其不同的特點(diǎn)，例如，歐洲的頭等客商與二等客商在重要性和訂購船舶的型號上都是很不一樣的，希臘頭等船主與希臘的小船主的行為也很不一樣。 整個市場分解成小的區(qū)隔，公司就能確定產(chǎn)品市場的各個區(qū)隔，并能辨認(rèn)出哪一個區(qū)隔具有戰(zhàn)略上的重要性。下一步是為關(guān)鍵的市場區(qū)隔制定產(chǎn)品— 市場戰(zhàn)略，并規(guī)定實(shí)施區(qū)隔戰(zhàn)略的職責(zé)（在這一案例中，公司任命一個熟悉大的散裝貨船業(yè)務(wù)的地區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)聯(lián)系希臘頭等船主）。在制定了戰(zhàn)略和規(guī)定了實(shí)施職責(zé)后，公司對每個區(qū)隔進(jìn)行經(jīng)濟(jì)論證，也就是計(jì)算所建議的戰(zhàn)略的資源需要，再把所需要的全部資源加在一起，Z后根據(jù)公司可以利用的全部資源，修整ZD區(qū)隔。 在剖析市場方面獲得成功的另一個日本公司是一家鏟車制造商。該公司一開始就認(rèn)識到，不同的鏟車市場區(qū)隔對產(chǎn)品性能有著不同的要求。他的五分之四以上的顧客都需要同一種鏟車，這種鏟車要比為滿足整個市場而進(jìn)行的設(shè)計(jì)，成本低20%。 該公司在將市場分解，并弄清了每個區(qū)隔的要求后，決定把力量集中在零售業(yè)和建筑業(yè)的顧客上，而把其它的市場區(qū)隔（如從事港口業(yè)務(wù)和木材采伐業(yè)務(wù)的顧客）都留給他的競爭對手。 這使公司能用一個低價格的、以價值工程為指導(dǎo)的產(chǎn)品系列來滿足一個已明確確定的市場區(qū)隔，他在這個區(qū)隔中很快就獲得了統(tǒng)治地位。 （二）找出成功者和失敗者之間的差別 確認(rèn)成功關(guān)鍵的另一可能比較創(chuàng)新的辦法是找出成功者和失敗者之間的差別，以及為什么。還是以日本鏟車工業(yè)為例，從顧客的區(qū)隔構(gòu)成來看，它與卡車工業(yè)完全不同。占全部卡車銷售額的70%的顧客集中在三個工業(yè)部門，而鏟車的顧客則分散在各個工業(yè)部門，卡車的三大顧客購買的鏟車不超過全部鏟車銷售額的30%?，F(xiàn)在假設(shè)，有一個制造卡車而且銷路很好的公司，試圖在銷售鏟車方面也獲得成功。將發(fā)生什么呢？僅僅訪問卡車三大主要顧客的公司推銷員將發(fā)現(xiàn)卡車的顧客很少需要鏟車。他們還往往會忽視另外70%的市場，因而能銷出去的鏟車將非常少。另一方面，如果一個擁有鏟車銷售網(wǎng)絡(luò)的公司也用同樣的方式去銷售卡車則也不會成功。盡管他的銷售網(wǎng)可能覆蓋整個卡車市場，但卻沒有足夠的力量重視三大主要顧客工業(yè)部門去贏得占統(tǒng)治地位的銷售份額。 如果發(fā)現(xiàn)一個銷售額很大的鏟車公司采用一個完全以銷售鏟車為目的的銷售網(wǎng)絡(luò)，我們不應(yīng)感到驚奇，一個既想銷售卡車又想銷售鏟車的公司不可能成功。沒有認(rèn)識這一基本事實(shí)的公司會處于可能被知道這一成功關(guān)鍵的競爭對手所擊敗的危險境地。事實(shí)上，一個公司在認(rèn)識這點(diǎn)后，應(yīng)馬上轉(zhuǎn)向建立專門銷售鏟車的網(wǎng)絡(luò)，爭取挽救自己。 當(dāng)然，不同的產(chǎn)業(yè)部門的成功關(guān)鍵因素位于不同的功能、不同的領(lǐng)域、不同的銷售渠道等等。不同的產(chǎn)業(yè)部門在盈利和獲得市場份額方面的成功關(guān)鍵因素落在從原材料資源到顧客服務(wù)的不同的功能活動線上。例如，原料資源是鈾工業(yè)的關(guān)鍵，因?yàn)榈唾|(zhì)礦需要很復(fù)雜的高成本的加工。由于鈾的市場價格在不同的生產(chǎn)者之間沒有什么變化，因此，選擇鈾的資源是Z基本的，它決定每個生產(chǎn)者的利潤。相反，在純堿工業(yè)部門，生產(chǎn)技術(shù)是關(guān)鍵因素。因?yàn)楂@得同樣質(zhì)量的純堿，汞制作法的效益要比半滲透膜法高兩倍以上。采用后一種方法的公司，無論作多大努力來減少額外成本，也不可能在利潤競爭上獲勝。因此，當(dāng)純堿生產(chǎn)廠選用半滲透膜技術(shù)時，等于已經(jīng)承認(rèn)在利潤上敗于競爭對手。 當(dāng)然，也有例外，有時，政府的規(guī)定可能改變上述基本情況。例如，為了減少汞的污染，政府對經(jīng)濟(jì)上缺乏吸引力的技術(shù)給予優(yōu)惠。 有關(guān)成功的關(guān)鍵因素的另一個有趣的例子是電梯行業(yè)。至少在日本，沒有一個人有足夠的耐心愿意在發(fā)生故障的電梯里等幾個小時。因此，一旦有個公司決定進(jìn)入這個行業(yè)，就自然有義務(wù)建立和維持一個費(fèi)用昂貴的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)?？梢哉f，這是一種固定的進(jìn)入市場費(fèi)用。服務(wù)成本是決定任何一個電梯公司利潤率的關(guān)鍵因素。 （三）要把思想變成行動 當(dāng)戰(zhàn)略家全力以赴地尋找某個行業(yè)或企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵因素時，需要對從原料到產(chǎn)品售后服務(wù)的經(jīng)營系統(tǒng)的全過程進(jìn)行仔細(xì)的檢查。在經(jīng)營人員心中所有這些因素一般都是錯綜復(fù)雜地攪合在一起的，因此經(jīng)營的每個階段都并不是那么清楚。理清整個經(jīng)營的模式是戰(zhàn)略家的首要任務(wù)。但這并不等于說，總體戰(zhàn)略必須包括公司運(yùn)行的每一階段，從原材料到服務(wù)，都面面俱到。試圖在管理過程的每一方面都取得決定性優(yōu)勢可能會使各種管理資源都過度緊張。幸運(yùn)的是，實(shí)際上控制一兩個關(guān)鍵階段一般就足夠建立起競爭優(yōu)勢的地位。 有趣的是，通向成功的Z有效的捷徑看來是較早地把主要資源集中到一個具有戰(zhàn)略影響的功能中，迅速躍入diyi流的企業(yè)，這是真正切實(shí)可行的、有競爭力的。然后，利用這種較早的diyi流的地位所產(chǎn)生的利潤加強(qiáng)其它功能，使它們也lingxian于別的企業(yè)。當(dāng)今所有產(chǎn)業(yè)部門的主導(dǎo)企業(yè)，毫無例外，都是從果斷地應(yīng)用以成功的關(guān)鍵因素為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略開始的。 相反，許多落后的企業(yè)，盡管他們的活動與他們的成功的對手表面上有些相似，但由于他們或者沒有完善已經(jīng)找到的成功的關(guān)鍵因素所依存的功能，或者雖然認(rèn)識到了成功的關(guān)鍵因素，但缺乏充分開拓它們的徹底性和持久性，Z后終于被其它對手所擊敗。 如果僅僅知道成功的關(guān)鍵在那兒，不作有效的努力，預(yù)期的結(jié)果是不會自動出現(xiàn)的。戰(zhàn)略家必須有勇氣去賭博、去冒險。這種賭博——即戰(zhàn)略決策猶如一個窄門，如果某個公司想在競爭領(lǐng)域、特別是在正面競爭中贏得優(yōu)勢，必須通過這個窄門。 如果你和一個具有相同能力的競爭對手進(jìn)行競爭，在關(guān)鍵的功能領(lǐng)域作出有效的和持續(xù)的努力可能是能使你和競爭對手不同的唯yi因素。豐田公司持續(xù)地在他的組織中根除浪費(fèi)，日立公司在全公司范圍內(nèi)改善管理，這些都是在每一個企業(yè)都遇到的經(jīng)營領(lǐng)域中做得比其它企業(yè)好得多的典范。 三、決策過程 管理人員對已經(jīng)發(fā)生的事件的分析，遲早會轉(zhuǎn)入實(shí)際行動。正確的問題分析是行動的前提。 當(dāng)有把握轉(zhuǎn)入解決問題的時候，調(diào)查原因的工作也就應(yīng)該開始收縮，這是Z理想的轉(zhuǎn)折時機(jī)。但必須懂得，并不是所有的行動都是對具體問題的必要反應(yīng)。管理的基本思想恰恰是：的管理人員應(yīng)該把問題解決在發(fā)生之前。他們應(yīng)該經(jīng)常地采取行動，改善局勢，提高工作質(zhì)量，防止出現(xiàn)危及現(xiàn)行計(jì)劃執(zhí)行的一些問題。 在決策過程中，不確定情況的性質(zhì)同因果分析中的不確定情況的性質(zhì)有著根本的區(qū)別。當(dāng)今的經(jīng)理人常常會碰到這樣的問題——必須選擇將來要付諸實(shí)施的行動。這里的關(guān)鍵是，在這種情況下有沒有充分依據(jù)的資料，用來比較各個備選方案的不同后果。如果沒有，就無法確切知道選擇的方案將會產(chǎn)生什么后果。因此，這就要求管理人員要審度多種選擇，堅(jiān)定信心，查清Ｘ方案比Y或Z方案是否更符合提出的目標(biāo)。應(yīng)該說，這是一個極為復(fù)雜的過程。 正如因果分析一樣，決策過程同樣要求堅(jiān)持合理的和有條不紊的工作方法。管理人員作出的決策，一定要有貫徹執(zhí)行的必要，并明確責(zé)任。決策一旦作出，便不能輕易改變。應(yīng)該注意，在決策過程中挑選方案的分析步驟與我們在因果分析中所遵循的步驟有所不同。管理人員在分析現(xiàn)有和將有的資料時，不能采用在分析過去事件時采用過的步驟。決策是選擇達(dá)到預(yù)先規(guī)定結(jié)果的行動方案的一個過程。這個過程可以有多種形式，它們是：（1）有一套備選方案的標(biāo)準(zhǔn)化決策； （2）雙重決策（“行”與“不行”）； （3）多方案型決策（有非常廣泛的備選方案）； （4）創(chuàng)新型決策——在沒有可行性方案情況下的決策。 （一）標(biāo)準(zhǔn)化決策過程 在這里，我們將主要研究標(biāo)準(zhǔn)化決策。這是因?yàn)椋海?）它是Z常見的決策類型；（2）這個必要的分析步驟，同樣適用于其它類型的決策。 我們已經(jīng)指出，在因果分析中，調(diào)查和核實(shí)原因階段Z需要運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)。但這并不是說在因果分析的其它階段不需要經(jīng)驗(yàn)，相反，從決策的diyi個步驟開始，甚至包括整個過程，都需要運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)。必須指出的是，在因果分析中管理人員切忌以個人嗜好判斷原因，因?yàn)檫@樣的判斷可能成為個人“慣用選擇”的犧牲品。即使是采用“慣用方式”也可能會歪曲整個分析過程并可能導(dǎo)致做出人們以前的“慣用選擇”。對待決策采取有條不紊的工作方法的目的是提高分析的客觀性，保證對所有重要資料給予足夠的重視。當(dāng)分析是一個迫使管理人員首先收集資料，爾后再批判性地進(jìn)行刪除和篩選的演繹過程時，那么就需要為決策過程建立一個從中選擇可行方案，篩選和剔除不夠完善備選方案的資料庫。這里的Z終結(jié)果必須是一個單義的選擇，但它并不是無條件的，它只能反映問題的真正原因。我們在這個階段所要做的一切都是為了把備選方案的數(shù)量減少到便于比較容易地做出Z佳選擇的程度。 決策過程中的基本步驟： （1）提出決策目標(biāo)； （2）確定方案標(biāo)準(zhǔn)； （3）劃分方案標(biāo)準(zhǔn)（限制標(biāo)準(zhǔn)和合格鑒定標(biāo)準(zhǔn)）； （4）制定若干備選方案； （5）比較備選方案； （6）預(yù)測風(fēng)險； （7）估價風(fēng)險（可能性/嚴(yán)重性）； （8）決策。 diyi步，提出決策目標(biāo)。任何決策過程，都應(yīng)該從分析該決策的必要性開始。所以，重要的是，首先要提出做出什么樣的選擇的問題。

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