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  babngoufj 2011-08-08 00:00:00

  制作工作計劃表，和工作進(jìn)度表，一目了然。

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  weicong3377 2016-08-23 17:38:12

  　　一、人力資源的需求預(yù)測 　　人力資源的需求預(yù)測就是估計組織未來需要多少員工，需要什么類型的員工。因此，人力資源的需求預(yù)測應(yīng)該以組織的目標(biāo)為基礎(chǔ)，既要考慮現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)率水平等因素，又要預(yù)見到未來由于組織目標(biāo)調(diào)整而導(dǎo)致的一系列變化，如組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改變，生產(chǎn)工藝的改進(jìn)，新技術(shù)的采用等，以及由此而產(chǎn)生的人力資源需求在數(shù)量和技能兩方面的變化。 　　1。經(jīng)理判斷法 　　經(jīng)理判斷法是Z常用的預(yù)測方法之一。這種方法要求經(jīng)理們坐下來認(rèn)真分析他們未來一段時期的工作量或業(yè)務(wù)量，然后確定他們需要多少人員。經(jīng)理判斷法有兩種形式：“自下而上”和“自上而下”。 　　采用“自下而上”的形式預(yù)測人力資源需求時，由一線經(jīng)理提交人力資源需求預(yù)測方案，上級管理部門審批。 　　在許多時候，也可以采用“自上而下”的形式，由Z高管理層預(yù)測公司及其各部門人力資源的需求情況，人事部門參與討論，提出建議。預(yù)測結(jié)果要與部門經(jīng)理討論，并征得部門經(jīng)理的同意。 　　Z好的預(yù)測方法是將“自下而上”和“自上而下”兩種形式結(jié)合起來。由Z高管理層為部門經(jīng)理準(zhǔn)備一個人力資源規(guī)劃指南，該指南明確了公司未來經(jīng)營活動的基本設(shè)想，以及預(yù)期所要實現(xiàn)的目標(biāo)。部門經(jīng)理根據(jù)規(guī)劃指南對本部門的人力資源需求進(jìn)行預(yù)測，人事部門要為業(yè)務(wù)部門的人力資源需求預(yù)測提供咨詢和幫助。同時，人事部門要對公司整體的人力資源需求進(jìn)行預(yù)測。由主要部門負(fù)責(zé)人組成的人力資源規(guī)劃小組對業(yè)務(wù)部門和人事部門的需求預(yù)測報告進(jìn)行審核和協(xié)調(diào)，將修改后的人力資源需求預(yù)測報告提交Z高管理層審批。 　　2。趨勢分析法 　　趨勢分析法是利用過去的員工人數(shù)預(yù)測未來人力資源的需求。采用這種方法的關(guān)鍵是選擇一個對員工人數(shù)有重要影響的預(yù)測變量，Z常用的預(yù)測變量為銷售量。銷售量與員工人數(shù)之間的關(guān)系為正相關(guān)。如圖2-4所顯示， 橫軸表示銷售量， 縱軸表示實際需要的員工人數(shù)。當(dāng)銷售量增加時， 員工人數(shù)也隨之增加。利用這種方法，經(jīng)理們可以近似估計不同銷售量時所需的員工數(shù)量。 　　隨著計算機(jī)的廣泛使用，人力資源經(jīng)理們有了一個重要的預(yù)測工具----回歸分析法。由于公司業(yè)務(wù)量的變化與員工數(shù)量的變化成正比，所以，回歸分析法成為Z常使用的預(yù)測方法。但在大多數(shù)情況下，員工數(shù)量是由多個因素決定的，因此可以考慮采用多元回歸進(jìn)行預(yù)測。 　　3。工作分析法 　　工作分析法使用的前提是完成一項工作所需的時間和所需的人員數(shù)量是可以測定的。在生產(chǎn)企業(yè)中應(yīng)用這種方法時首先要確定企業(yè)計劃的生產(chǎn)量或者每個部門的任務(wù)量，然后根據(jù)直接生產(chǎn)工人的標(biāo)準(zhǔn)工時和每個工人每年正常的工作時間計算所需的直接工人數(shù)量。 　　這種方法和下面將要介紹的比例分析法結(jié)合使用可以計算所需的間接生產(chǎn)人員的數(shù)量。 　　4。比例分析法 　　比例分析法是通過分析過去直接生產(chǎn)人員和間接生產(chǎn)人員的比例，并且在考慮未來組織或生產(chǎn)方式可能變化的基礎(chǔ)上，預(yù)測未來直接生產(chǎn)人員與間接生產(chǎn)人員的比例。當(dāng)采用工作分析法確定了直接生產(chǎn)人員所需數(shù)量后，可利用比例分析法確定間接生產(chǎn)人員所需的數(shù)量。 　　二、人力資源的供給預(yù)測 　　人力資源需求預(yù)測只是人力資源規(guī)劃的一個方面，通過需求預(yù)測組織可以了解到未來某個時期為實現(xiàn)其目標(biāo)所需的人員數(shù)量和人員技能要求。除此之外，組織還需要了解能夠獲得多少所需的人員，從何渠道獲得這些人員。人力資源供給預(yù)測就是測定組織可能從其內(nèi)部和外部獲得人力資源的數(shù)量，它應(yīng)以對組織現(xiàn)有人員狀況分析為基礎(chǔ)，同時要考慮組織內(nèi)部人員的流動狀況，了解有多少員工仍然留在現(xiàn)在崗位上，有多少員工因崗位輪換、晉升、降級離開現(xiàn)在崗位到新崗位工作，有多少員工因退休、調(diào)離、辭職或解雇等原因離開組織。 　　1?，F(xiàn)有人員狀況分析 　　對現(xiàn)有人員進(jìn)行分析是人力資源供給預(yù)測的基礎(chǔ)。分析現(xiàn)有人員狀況時可以根據(jù)人力資源信息系統(tǒng)或人員檔案所收集的信息，按不同要求，從不同的角度進(jìn)行分析。例如，分析員工的年齡結(jié)構(gòu)可以發(fā)現(xiàn)組織是否存在著年齡老化或短期內(nèi)會出現(xiàn)退休高峰等問題；對員工的工齡結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析有助于了解員工的流失狀況和留存狀況；對現(xiàn)有人員的技能和工作業(yè)績進(jìn)行分析便于了解哪些員工具有發(fā)展?jié)摿Γ烤哂泻畏N發(fā)展?jié)摿?？是否可能成為管理梯隊的成員？未來可能晉升的位置是什么？除此之外，還可以根據(jù)需要對組織的管理人員與非管理人員的比例、技術(shù)工人與非技術(shù)工人的比例，直接生產(chǎn)人員與間接生產(chǎn)人員的比例、生產(chǎn)人員與行政人員的比例等進(jìn)行分析，以便了解組織的專業(yè)結(jié)構(gòu)、不同人員的比例結(jié)構(gòu)等。技能清單是分析現(xiàn)有人員狀況的有效方法。 　　2。員工流失分析 　　員工流失是造成組織人員供給不足的重要原因，因此在對人力資源供給進(jìn)行預(yù)測時員工流失分析是不容忽視的因素。員工流失分析可以借助一系列指標(biāo)來進(jìn)行。 　?。?）員工流失率分析 　　員工流失率分析的目的在于掌握員工流失的數(shù)量， 分析員工流失的原因，以便及時采用措施。 　　員工流失率＝一定時期內(nèi)（通常為一年）離開組織的員工人數(shù)÷同一時期平均的員工人數(shù)×100％ 　　該指標(biāo)計算方便且便于理解，所以被廣泛使用。但這一指標(biāo)有時也容易產(chǎn)生誤導(dǎo)。假定某公司有100人，該公司一年的員工流失率為3％，根據(jù)員工流失率計算公式預(yù)測第二年將有3人可能會離開公司，這意味著公司可能會出現(xiàn)了3個工作空位。但如果仔細(xì)分析后發(fā)現(xiàn)3％的員工流失率是由公司一小部分人員的頻繁流失造成的，比如說程序員這一崗位一年中3人離開公司。雖然流失率仍然是3％，但實際的工作空位只有一個。 　　所以在利用員工流失率進(jìn)行分析時，既要從公司角度計算總的員工流失率，又要按部門、專業(yè)、職務(wù)、崗位級別等分別計算流失率，這樣才有助于了解員工流失的真正情況，分析員工流失原因。 　?。?）員工服務(wù)年限分析 　　有些公司在對員工流失情況進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，在離開公司的員工中，他們服務(wù)年限的分布是不均衡的。通常而言，　員工流失的高峰發(fā)生在兩個階段，diyi階段發(fā)生在員工加入組織的初期。員工在加入組織前對組織有一個期望或一個理想模式，進(jìn)入組織以后可能會感到現(xiàn)實的組織與他的期望是不一樣的，或者他對組織文化或工作不適應(yīng)，在這種情況下，員工會很快離開組織。此后會出現(xiàn)一段相對穩(wěn)定階段。第二個離職高峰期通常會發(fā)生在服務(wù)年限4年左右。經(jīng)過幾年的工作，員工積累了一定的工作經(jīng)驗， 同時他們對原有工作產(chǎn)生厭煩情緒。如果這個階段組織不能激發(fā)起員工新的工作熱情，或者員工看不到職業(yè)發(fā)展機(jī)會，他們會很快離開。員工服務(wù)年限分析既可以為員工流失分析提供補(bǔ)充信息，又可以為員工發(fā)展提供有益信息。 圖3-5表示了員工服務(wù)年限與流失率之間的關(guān)系。 　?。?）員工留存率分析 　　員工留存率分析也是員工流失分析的一個重要指標(biāo)。它是計算經(jīng)過一定時期后仍然留在公司的員工人數(shù)占期初員工人數(shù)的比率。比如公司期初有10名程序員，兩年后留在公司的有7名，則兩年留存率為70％。五年后仍留在公司的有4人，五年留存率為40％。通過留存率計算公司可以了解若干年后有多少員工仍留在公司，有多少員工已離開公司。 　　3。組織內(nèi)部員工流動分析 　　組織內(nèi)部的崗位輪換、晉升或降級是管理工作的需要，也是員工發(fā)展的需要。因崗位輪換、晉升或降級而導(dǎo)致的組織內(nèi)部人員的變動往往會產(chǎn)生一系列連鎖反應(yīng)。如公司財務(wù)總監(jiān)退休，財務(wù)部的財務(wù)經(jīng)理被提升到財務(wù)總監(jiān)的位置，一位會計師提升為財務(wù)經(jīng)理，等等。由于財務(wù)總監(jiān)一人退休，產(chǎn)生了一系列的崗位空缺：財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理、會計師……組織內(nèi)部員工的流動既是組織人力資源供給的內(nèi)部來源，又會產(chǎn)生新的崗位空缺。很多企業(yè)通過管理人員梯隊計劃、退休計劃和崗位輪換計劃了解掌握組織內(nèi)部員工的流動情況，發(fā)現(xiàn)工作空缺，為人力資源供給預(yù)測提供信息。 　　轉(zhuǎn)換矩陣是進(jìn)行組織內(nèi)部員工流動分析常用的一種方法。該方法的基本思路是找出過去人事變動規(guī)律，以此推斷未來人力資源變化的趨勢。轉(zhuǎn)換矩陣描述了組織中員工的流入、流出和內(nèi)部流動的整體形式，為預(yù)測內(nèi)部人力資源供給提供了依據(jù)。 　　轉(zhuǎn)換矩陣分析的diyi步是做一個人員變動矩陣表。表中每一個因素表示從一個時期到另一個時期人員變動的歷史平均百分比。 通常以5～10年為周期來估算年平均百分比。周期越長，百分比的精確度越高。將計劃期初每個工作的員工數(shù)量與該工作員工變動概率相乘，然后縱向相加就可以得到組織內(nèi)部未來勞動力的凈供給量。 　　在任何一年里，80％的合伙人仍然留在組織中，20％的合伙人離開；經(jīng)理人員中10％的人得以提升，70％的人留在組織中，20％的人員離開。從表2-3看出，原有的40個合伙人中有8人可能離職， 從經(jīng)理人員中能夠提升8人為合伙人，合伙人總量仍為40人。 而原有的80名經(jīng)理人員，8人得以提升，16人離職，預(yù)計能夠有6人由高級會計師提升為經(jīng)理，經(jīng)理人員預(yù)計的數(shù)量為62人。 　　轉(zhuǎn)換矩陣法已經(jīng)被許多公司所采用，但是轉(zhuǎn)換矩陣中的概率與實際情況可能會有差距。特別是現(xiàn)在，快速變化的環(huán)境和人才競爭的加劇，使員工流動速度加快。所以應(yīng)用轉(zhuǎn)換矩陣法時需要考慮其他相關(guān)因素。 　　4、人力資源供給渠道分析 　　人力資源供給預(yù)測的任務(wù)一是了解組織能獲得多少所需的人力資源，二是了解從何渠道獲得這些人員。供給渠道分析提供了第二方面的信息。 　　人力資源供給主要有兩個途徑：組織的內(nèi)部供給和組織的外部供給。當(dāng)組織出現(xiàn)工作崗位空缺時可以首先考慮是否能夠通過崗位輪換、晉升等方式從組織內(nèi)部填補(bǔ)崗位空缺。當(dāng)組織內(nèi)部無法滿足或無法全部滿足崗位空缺所產(chǎn)生的人力資源需求時，就必須通過外部供給渠道來解決。 　　然而在很多情況下，及時發(fā)現(xiàn)并雇傭到員工并非易事。如隨著it業(yè)的迅速發(fā)展，it人才供不應(yīng)求。據(jù)美國信息技術(shù)協(xié)會報告，在2000年新創(chuàng)造的160萬個it工作機(jī)會中，有83萬個職位將會空缺。 澳大利亞有關(guān)機(jī)構(gòu)預(yù)測2000年缺乏3萬個it專業(yè)人才。由于it專業(yè)人才的短缺， 人才爭奪也達(dá)到白熱化。不僅各公司、各企業(yè)在人才爭奪時用盡招數(shù)，各國也制定了吸引人才的相應(yīng)政策，如美國和德國推出綠卡計劃。因此，在對人力資源供給進(jìn)行預(yù)測時，必須對勞動力市場供給有個清醒的判斷。

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